La utilidad de los cuadros de mando integrados para la obtención de una ‘smart health’

La formación de profesionales en Nuevos modelos de gestión sanitaria es necesaria para mejorar los servicios de salud

La utilidad de los cuadros de mando integrados para la obtención de una ‘smart health’

Cuadros de mando

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La formación de los futuros profesionales en modelos de mejora de la gestión sanitaria es necesaria para incrementar la eficiencia y eficacia de los servicios de salud y de los recursos y capacidades demandados

El gasto de sanidad en Europa supone entre un 6% y un 12% del PIB y en algunos países casi un 10% de estos gastos proceden de fondos públicos. Los ciudadanos son uno de los principales grupos de stakeholder de las organizaciones sanitarias, y como clientes y pagadores de impuestos, están cada vez más interesados en el sistema público de salud y la calidad y eficiencia de los gastos asociados. En el año 2013 el gasto sanitario público supuso 61.710 millones de euros, lo que representa el 5.9% del Producto Interior Bruto (PIB). El gasto per cápita ascendió a 1.309 euros por habitante con respecto a cifras de ejercicios anteriores. El mayor peso correspondió a los servicios hospitalarios y especializados, los cuales representan el 60.6% del gasto total consolidado en el año .

¿Cómo controlar adecuadamente el gasto sanitario público? Parece necesario buscar fórmulas más eficientes y más eficaces de gestión de estos servicios y de los recursos y capacidades demandados. Apostaremos en este artículo por la formación de los futuros profesionales en modelos de mejora de la gestión sanitaria, pues para abordarla exitosamente hay que reforzar el aprendizaje de la función logística en los hospitales y buscar optimizar la utilización de los recursos, respetando que la seguridad del paciente es prioritaria y vigilando cuidadosamente que no se cometan errores.

 

Hoy en día, los estudiantes de medicina y médicos residentes son en su mayoría miembros del grupo demográfico conocido como "millennials”: la primera generación de estudiantes que ha crecido con Internet, utilizando y popularizando tecnologías y servicios de red dependientes de la implicación de los usuarios para su creación y construcción. 

El uso de los medios informáticos y las redes sociales en la educación sanitaria debe tener el objetivo de promover un sistema de aprendizaje donde el saber se construye subjetivamente, por lo que la atención se centra en el alumno y en el enfoque constructivista, en el que se espera que los alumnos acudan a las sesiones provistos de las herramientas, los recursos y el apoyo necesarios para construir su propio conocimiento. Lo usual es que se proporcionen “muletas” a los estudiantes, que se relajarán conforme alumnos y alumnas desarrollan su propio conocimiento y experiencia y asimilen el contexto y las complejidades de la práctica.

 

Actores clave

En este escenario, comenzaríamos por identificar a los actores claves: el personal sanitario, responsables esenciales de los esperados beneficios de la implantación de nuevas tecnologías, fármacos, y modos de gestión. La identificación implica una primera evaluación de las actividades de la plantilla, basada en los modelos PME, esto es, mediante un conjunto de técnicas dirigidas a alinear los resultados de las intervenciones del personal sanitario con los objetivos de los hospitales. A partir de esa caracterización, podría pasarse a la evaluación del rendimiento de la plantilla, tarea que reviste una especial dificultad: buena parte de las actuaciones del personal sanitario se llevan a cabo por iniciativa individual y, en este sentido, son sus propios managers. La situación actual precisa de un esfuerzo encaminado a reducir los altos grados de variabilidad en la ejecución de las tareas y a mejorar la estandarización de las mismas, para que haya consistencia interna sin restar la necesaria flexibilidad al desarrollo de los procesos. 

 

Hoy en día, los estudiantes de medicina y residentes son "millennials”: la primera generación que ha crecido con Internet

 

En este ejercicio resulta muy útil aplicar la filosofía Lean Management, cuyo fin principal es la creación de valor desde la eliminación del despilfarro que surja durante la prestación de los procesos hospitalarios y que en gestión sanitaria se asocia a actividades que no aportan valor, como procesos burocráticos innecesarios o duplicados, realización de pruebas innecesarias, tratamientos innecesarios, descoordinación entre servicios prestados y recursos no coordinados.

Desde esta perspectiva, el segundo paso a emprender en la formación será establecer qué tipo de tareas pueden ser evaluadas como iniciativas propias, y merecer un determinado tratamiento, y cuáles otras se llevan a cabo siguiendo instrucciones, no siempre hechas explícitas. Esta categorización no es sencilla porque estos trabajadores y trabajadoras presentan dos rasgos bien definidos: la existencia de autorregulación a través de colegios profesionales, orientada a la defensa de los pacientes, y las singularidades específicas de cada hospital en el que trabajen. 

 

Calidad de conformidad y experiencia

En los hospitales hay siempre una preocupación por conseguir una mejora simultánea en la calidad de conformidad y en la calidad de la experiencia percibida. Lograr mejorar en estas dos dimensiones a la vez no siempre es posible. En particular, para mejorar la calidad de conformidad hay que minimizar desviaciones, mientras que para mejorar la calidad en las experiencias se busca precisamente la singularidad. Es muy difícil mejorar en estas dos dimensiones a la vez y lo que se hace en los entornos manufactureros es separar, incluso físicamente, las prestaciones de uno y otro tipo de calidad. Sin embargo esto no es posible en los hospitales, donde se aspira a ofrecer un trato personalizado dentro de estrictos estándares de calidad. 

Por último conviene recordar que una premisa de partida es que el condicionamiento conductual del personal sanitario está fuertemente influenciado por la motivación extrínseca, de tal modo que las recompensas tangibles y externas desempeñan un gran papel en el modo en que se atiende a los pacientes. 

Indudablemente, este papel es notorio, pero no es el único. Como es bien conocido, los grandes teatros de operaciones que son los hospitales, consumen la mayor parte de los recursos de los sistemas sanitarios. Por eso, su eficiencia y utilización impactan las finanzas hospitalarias, la eficacia de los procesos clínicos y la satisfacción y recuperación de los pacientes. Las técnicas directivas propias de la gestión de operaciones se importan desde la manufactura y se aplican ampliamente para optimizar flujos de datos y de toda la logística asociada a la prestación de la atención sanitaria. Todo ello dentro de la restricción marcada por la meta organizativa: equilibrar las necesidades de eficiencia, flexibilidad y estandarización de las tareas, cumpliendo rigurosamente con los requisitos clínicos. Las herramientas utilizadas más profusamente son el sistema de doble cajón o Kanban para la gestión de inventarios, el uso de RFID para la logística inversa o la aplicación de indicadores claves del desempeño (KPI ).

Toda esta reflexión está provocada por la disparidad de resultados que se están obteniendo tras la aplicación de nuevas tecnologías médicas y sanitarias, los cuales realmente dependen de cómo se haya producido la integración entre el personal sanitario, las nuevas tecnologías y la adopción de técnicas de gestión empresarial.

 

Cuadro de mando

¿Cómo enseñar a los alumnos el andamiaje de partida para aprender a diferenciar tareas, su relevancia en cuanto a costes, flexibilidad, calidad obtenida y percibida por los pacientes, tiempo de ejecución y recuperación, tanto en lo que afecta a las personas que integran la plantilla, como a los procesos que éstas desarrollan?. La sugerencia que aquí se vierte es contundente y directa: alumnas y alumnos necesitan conocer el significado de la herramienta conocida como ‘Cuadro de mando’. Son diversas las diferentes publicaciones, tesis doctorales y proyectos de consultoría que han abordado el estudio de este cuadro de mandos en el ámbito hospitalario, como más abajo se reseña (2).

 

Los servicios hospitalarios y especializados representan el 60.6% del total del gasto sanitario

 

Si volvemos a los párrafos iniciales veremos que en ellos se mantenía la prevalencia de los modelos constructivistas para la formación de las futuras plantillas sanitarias. Apoyándonos en tal afirmación, desde estas líneas se propone la consulta del documento denominado Cuadro de Mando para la Gestión de Recursos Hospitalarios, publicado en 2014 a instancias del Comité de Logística Hospitalaria. Este Comité fue creado en 2011 por el CEL (Centro Español de Logística). El documento en sí (3) es claro, conciso, surgido desde la realidad diaria de los hospitales, y supervisado por un amplio equipo multidisciplinar, ubicado en hospitales, universidades, y centros de apoyo logístico al sector y ha contado para su realización con la experiencia directa proporcionada por más de una docena de hospitales españoles, vinculados a través del mencionado Comité de Logística Hospitalaria. Junto a la supervisión profesional, diversos estudiantes han realizado los trabajos de campo pertinentes y han expresado en sus propias palabras los asuntos más importantes a evaluar cuando se construye y aplica un cuadro de mandos. En mi humilde opinión, nada más útil que este documento para que, a modo de ruedines de las antiguas bicicletas, ayudemos a las futuras plantillas a aprender a mantener sus procesos sanitarios bajo control. 

En sus primeras ediciones se ha publicado enteramente en papel, si bien está redactado de tal modo que se puede pasar sencillamente a utilizarlo combinando el texto con aplicaciones electrónicas sencillas, como Excel, por ejemplo, para conseguir colocar bajo el control del estudiante todas las rutinas y procesos habituales.

 

Por María José Álvarez, catedrática de Organización de Empresas de la Universidad Carlos III de Madrid 

 


(1) La distribución territorial del gasto en los servicios públicos fundamentales puede ser consultada en el sitio web de la Fundación BBVA para el período 2002-2013 

Véase http://www.fbbva.es/TLFU/tlfu/esp/noticias/fichanoticia/index.jsp?codigo=1446

(2) pueden verse OTEO, PÉREZ y SILVA (2002), Santos (2004), o Fernández Hatre (2004) 

(3) García (coordinador) y otros, (2014) Cuadro de Mando para la Gestión de Procesos Logísticos Hospitalarios, editado por Centro Español de Logística : www.cel-logística.org